借力產業早期的一路狂奔，大部分電動車企業實現了野蠻增長。
過快的發展，使它們遠未完成從“大”到“強”的本質提升，大批企業在大浪淘沙的商業洪流中相繼敗北。
時至今日，行業競爭格局初定。但慘烈的市場競爭，也預示著并購、整合將是當下以及未來的發展關鍵詞，而這種擴張模式也像極了當年蔣介石揮師北上，統一中國時好大喜功的“收編”，雖一時功成，卻難以做到步調一致，共抗外敵。
文化沖動
20世紀90年代，起步于“拼裝”的電動車企業，開始了市場的征程。此時的電動車企業如千鶴、大陸鴿、綠源、雅迪等，運營重點除了產品就是銷售。從1998年市場電動車保有量僅有5萬輛左右就可以看出端倪，這時的電動車企業剛剛起步，生存極為艱難，如何將產品賣出去是絞盡腦汁、抓破腦袋要干的事情。
這時候，各企業領軍人的個人魅力取代了文化的功能，成為主導組織建設和發展的關鍵。顯然，在電動車行業起步初期，基本上靠自覺管理，憑共識、激情和對未來的向往而走到一起，“自覺”代替了制度監督。盡管眾電動車企業沒有完善的管理體系，但這絲毫不影響組織的凝聚力和積極性。
此時，重要的是創始人的自我修煉，以自身的思想和行為直接影響員工，在企業里建立起以言傳身教為主的自發性的創業文化，而此階段正是電動車企業野蠻生長期。蟄伏市場多年的千鶴、大陸鴿、綠源、新日等已然大步流星向前沖，而在電動車行業開始蒸蒸日上，愈加龐大時，中國大眾的生活習慣也正在被電動車改變。但在此過程中，市場卻越來越混亂，如在2005年，有2000多家電動車企業混戰市場，低價是唯一的市場競爭手段。低價于終端的風靡，雖然阻止了品牌企業的規模化發展，卻也加快了行業洗牌的步伐。2007年，已有近一半的企業不堪重負，退出市場。盡管如此，2008年，行業集中度依然不高，除了十幾家品牌企業之外，多數電動車企業面臨的依然是生存問題，甚至一些品牌企業由于故步自封也已風雨飄搖。此時，行業仿冒之風愈演愈烈，產品同質化現象前所未有的嚴重。
顯然，創新成了救命稻草。當時的品牌企業無不祭出創新利器，如綠源的BTM電池、程序電機、緊急熄火開關；澳柯瑪(600336,股吧)的“電管家”；新日的“雙動力電機”等無不俘獲了市場消費者的芳心……不過，除了第一集團軍外，真正做到向創新要效益的電動車企業寥寥無幾。對于一些“渾水摸魚”的電動車企業而言，習慣了仿冒，即使簡單的賣點創新都很難做到。此路不通，它們開始調轉方向，劍指企業文化。幾乎一夜之間，在眾多電動車企業的廠房，一些宣傳口號不僅處在最顯眼處，而且幾乎無處不在，加上各種會議的反復強調，盛況空前的“文化”潮背后，折射出部分電動車企業對企業文化存在的誤解和誤用。它們要么任意夸大企業文化的作用，要么根本不重視企業的文化。還有人簡單地把企業文化理解為梳理形象和舉辦活動，膚淺地塑造表面的企業文化。
企業文化建設沖動潮起的背后，有的是急功近利，一步登天的幻想；有的是腳踏實地，一步一個腳印。在多數企業對企業文化沒有清晰概念時，少數幾家電動車企業如綠源、雅迪、新日則成功樹立了各自的企業文化，并從中受益，不僅品牌聲名鵲起，而且市場和銷量都得以快速發展。湯姆?彼得斯說過：“企業文化是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。”沒錯，企業文化是企業長遠發展的精髓。基于此，也隨著市場的逐步成熟，越來越多的電動車企業走過了盲目和沖動的文化建設之路后，逐步回歸到理性的文化建設上來。看看漫天飛舞的企業內刊，看看熱熱鬧鬧的企業文化建設評選，就可以感覺到企業文化在電動車行業和企業中的流行程度。
而這，帶給電動車企業的，則是越來越激烈的市場競爭和綜合實力的比拼，品牌集中度日趨提高。
文化落地
2005年，綠源領軍行業發展；2006年，新日實現跨越式發展；2009年，愛瑪彎道超車……電動車行業格局風云變幻的同時，由綠源、新日、愛瑪、雅迪等四家企業領航電動車行業發展的競爭格局已逐漸清晰。“四大家族”除在產品、渠道、品牌等方面領先行業其他品牌外，其市場快速反應能力和強大的團隊執行力背后，隱藏的是企業文化這個內驅力，也是其外部驅動的核心因素。
企業文化有一個重要的功能就是對內的凝聚力塑造，也是全體員工的信念所在，而且它可以促使員工朝同一個目標前進，而背后則是共同價值觀的打造，也就是文化“落地”。常青于電動車行業的綠源，其管理和企業文化在行業內有口皆碑。從第一屆導購PK大賽到員工首屆黃埔特訓，綠源的團隊執行力打造已然起步；緊隨而來的是2007年7月的10周年主題游園活動，員工家屬、好友等共同走進綠源，將一個冷冰冰的工廠變成了員工的快樂家園；2008年的“迎新春元旦晚會”和2010年6月的“端舞綠音”晚會以及2010年11月在綠源集團廣場舉辦的“歡樂游園，贏在綠源”大型游園活動，皆要求員工全員參與。之后，不管是校招大學生，還是15周年慶，亦或是合作商大會，從員工培訓的系統性和針對性到活動的規模和影響力都越來越大，夢想、未來、愿景、使命等成為每一次會議的關鍵詞，這不僅給員工和合作商期待更好的未來，也讓綠源充滿了向上的正能量。一系列的文化落地活動，有力地推動綠源責任（仁者勝）、團結（合者勝）、力量（強者勝）、競爭（勇者勝）的核心價值觀的建立和深入人心，不僅使員工步伐一致，而且使其能夠始終引領電動車行業發展的技術潮流。“綠源構建了和諧團結的企業文化，綠源的核心價值觀可以分成三句話，做人：天道酬勤，商道酬誠；做事：追求真理，學無止盡；做團隊：志同道合，永不放棄。”董事長倪捷如是總結。
而號稱“全球電動車領導者”的雅迪，則一直堅持在企業內部推行慈孝基金、貧困員工扶助基金以及愛心基金三項公益基金，讓員工感受到身在雅迪工作的幸福及安全感。員工生日，慈孝基金會為當月生日的員工的父母發送一張慈孝卡，表示雅迪對員工父母培養出了這么優秀員工的感謝。雅迪貧困員工扶助基金多年來給予貧困員工的關愛讓貧困員工感受到了家的溫暖。在雅迪員工遭遇不幸的時候，愛心基金會及時伸出援手，幫助員工走出困境。作為后起之秀，愛瑪倡導以“愛”為中心的企業文化，其品牌口號“愛就馬上行動”包含兩大關鍵詞，即愛與行動。愛，愛字拆開，可分為“手”、“冖”、“心”、“友”，喻為愛瑪人用勤勞的雙手努力工作，為社會創造財富，用真心去關愛家庭，關愛朋友；行動，強調執行，強調愛瑪人快速反應、務實高效的工作作風。另一個行業功勛企業新日，其企業文化分為三個層面，行業競爭觀：做電動車行業領軍品牌，未來遠景：綠色交通領航者；終極價值觀：陽光、大愛。
“四大家族”借力文化“落地”，不僅有力地支撐了企業組織的變革，而且構筑了各自的核心競爭力，打造了強大的綜合實力。
公益文化
海爾，崇尚創新；微軟，激情文化；三星，以人為本，追求卓越……企業文化對企業的品牌力推動可謂居功至偉，也讓消費者朗朗上口并深入其中。如今，“草根”起步的電動車企業，企業文化前邊已經悄然貼上了“公益”的標簽。雖然創造利潤和效益是企業發展的核心目標，但社會形象同樣重要。綠源、雅迪、新日等都把積極參加社會公益納入企業文化中，企業與員工同心同力，既增強了員工對企業文化的認同，同時也培養了員工的社會責任感和使命感，用實際行動，向社會展示了一個有責任感的“企業公民”形象。
2007年，“幫扶弱勢，親情綠源”的公益活動拉開了綠源的公益之路；2008年，向四川地震災區捐助人民幣100萬元；2010年，捐助云南災區；2011年，“關愛孤兒成長基金”第三次發放；2012年8月，“綠源關愛孤兒成長基金”發放儀式順利舉行……從支援災區到資助貧困大學生和孤兒，再到夢想基金的成立，綠源一直低調在為社會承擔責任。“綠源一直強調自身是一個有共同價值觀的經濟組織，是一個和諧相處的大家庭，是一所共同學習進步的學校。”倪捷強調。
綠源“活力全開”的背后是公益活動的全面展開。在2013年終端活動中，綠源選取與各區域強勢媒體合作，借助他們的平臺，融入綠源的公益夢想。如2013年4月，綠源聯合浙江電視臺教育科技頻道民生新聞節目《小強熱線》舉行大型公益活動，為留守兒童發放慰問金，同時借助“小強”向社會大眾傳遞更多愛、更多奉獻、更多正能量。隨后，5月在浙江湖州、6月在湖北武漢，此項公益活動相繼展開。除此之外，綠源在云南昆明推出“超級圓夢小區”公益活動等。總之，公益事業讓綠源的公益形象深入人心，不僅向社會傳遞了愛的力量，而且得到更多的社會認同，其品牌美譽度悄然建立。
雅迪的公益活動同樣多樣化，如贊助希望工程、投資興辦希望小學、贊助全國十運會，免費為貧困學生捐助電動車，捐助地震災區等。2010年，雅迪“環保衛士”助力“低碳世博”，為綠色、環保事業貢獻力量；2012年，雅迪聯合山東齊魯頻道《小溪齊魯行》欄目，河北農民頻道《非常幫助》欄目，對留守兒童和孤寡老人進行持續關愛和捐助；2013年，雅迪冠名《中國夢想秀》并成立夢想基金……雅迪以持續的公益營銷之路塑造品牌，傳遞社會正能量。
在新日看來，社會大環境是企業生存的根基，承擔社會發展的責任責無旁貸。早在2008年2月，新日就向無錫市錫山區慈善基金會捐獻1200萬元；同年5月，新日與中國紅十字基金會簽約參與“中國紅行動”，成為“中國紅愛心企業聯盟”成員并捐款100萬元；新日中國紅賑災特遣隊奔赴重災區四川德陽什邡縣，贈送價值107萬元的急救藥品及帳篷等賑災物資……
公益所帶來的力量大得驚人，企業從內到外的文化傳遞，不僅使員工萬眾一心、步伐一致，消費者口口相傳，更進一步提升了經銷商的運營能力和忠誠度，形成良好的信心傳遞功效，而且有效提升了企業的品牌美譽度，可謂一舉多得。“一定要做有文化的企業”，這是愛瑪總裁段華幾年前就喊出的口號。
一個對社會負責的企業，同樣也會對產品負責，企業“人品”決定產品品質的觀念已經深入消費者內心。
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